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从汉堡王与麦当劳的商战中能学到什么?
发布时间:2006-08-30 文章来源:澳门新葡新京5475  浏览次数:6618

就在几天前,汉堡王(Burger King)在中国的第一家店在上海静安寺开张了。作为在美国本土市场仅次于麦当劳的第二大快餐连锁,汉堡王来中国显得有些姗姗来迟。肯德基早在1987年就进入了中国,麦当劳也在1990年进入,这两家已经在中国快餐市场占据了统治地位。汉堡王要在中国市场夺取一块蛋糕,并非易事。

实际上,汉堡王近几年在美国的表现不甚理想,和市场领导者麦当劳的差距愈发明显。究其原因,是汉堡王放弃了原本非常成功的进攻战略。本文旨在回顾和总结汉堡王在美国的战略得失,供中国企业参考。

错失领导地位

汉堡王和著名的皇堡(Whopper)诞生于1950年代中期,正好赶上了1960年代美国快餐行业迅速成长的黄金时期。在60年代,汉堡王着力推广它最受欢迎的皇堡,其广告富有韵味:“汉堡越大,汉堡越好”,以及“请用双手拿”。汉堡王在美国迅速壮大,连锁店数量急速增多,其发展势头直指领导地位。然而这时,它的快速扩张遇到了资金短缺的障碍,在上市计划失败后,接受了皮尔斯百利公司(Pillsbury Company)的合并建议,后者保证为汉堡王提供资金。

但是在合并后,皮尔斯百利公司并没有遵守承诺,而是削减了汉堡王的扩张计划。这就给竞争对手们留下了可乘之机,汉堡王也只能眼睁睁地看着它们的迅速崛起。特别是麦当劳,发展速度异常迅猛,向汉堡王奋起直追。到1970年代早期,麦当劳的店数已经远远超过汉堡王,成为显而易见的市场领导者。汉堡王被迫屈居第二。

市场格局一旦确立,就很难改变。领导者若没有重大失误,就会长久维持领导地位。这是因为,企业一旦在顾客心智中确立了领导地位,就会成为某个品类的代名词。比如,麦当劳就成了汉堡快餐的代名词。企业成为品类的代名词后,顾客有该品类的需求时,总是第一个想到该企业。在美国,顾客想到吃汉堡快餐,第一个想到的就是麦当劳。所以,麦当劳从那以后到现在一直保持了市场领导地位。

这里的启示是,企业应该不惜一切代价争取市场领导地位。特别是在市场发展初期,在没有明显的企业胜出时,更要全力以赴。肯德基在中国就是这么做的,这也是它比麦当劳成功得多的主要原因(要知道肯德基在美国本土排名第七,而麦当劳是排名第一)。肯德基是第一个进入中国的美式快餐连锁,十几年来,一直以领先于麦当劳的速度进行扩张。到了2004年,肯德基的门店数量已经是麦当劳的两倍,营业额也接近于后者的两倍。如今,肯德基已经占据了领导地位,它的这种领导优势将继续保持下去。

发动进攻战,效果显著

错失领导地位的汉堡王,开始向麦当劳发动进攻战略。1973年,汉堡王找到了麦当劳的弱点,抨击它是一个高度自动化但缺乏灵活性的汉堡机器,发动了“Have it your way(以您的方式)”的营销运动。汉堡王的新营销运动聚焦在顾客变化的口味上,倡导满足顾客的个性化口味。该运动一炮打响,“以您的方式”的口号也沿用至今。

1982年,汉堡王又发动了新一轮的攻击战,开展了“火烤而非油炸”和“汉堡大战”运动。汉堡王投放了对比广告,向顾客表明了它的四大优势:1)皇堡在匿名口味测试中胜过麦当劳巨无霸和温迪(Wendys)的Single汉堡;2)火烤比油炸更受欢迎;3)“以您的方式”备受欢迎;4)汉堡王的普通汉堡比麦当劳的大。汉堡王甚至还通过广告宣布有近200万顾客转投汉堡王。汉堡王的这一轮进攻战取得了出乎意外的成果,市场份额疯长,餐馆销售额暴涨,甚至引得麦当劳和温迪诉诸法律,要求取消汉堡王的广告。

这里得出了又一条启示:市场第二应该持续不断地向领导者发动攻击。汉堡王的成功,充分证明了进攻战的威力。进攻战略的核心,是要先找出领导者在顾客心智中的强势,然后从该强势的对立面出击。麦当劳在顾客心智中已有的认知是“服务速度快”,这是它的强势。为了保证速度快,麦当劳必须采用自动化机械作业,生产高度标准化的产品,这就成了汉堡王可以利用的弱势。汉堡王就此提出了非标准化的做法,即“以您的方式”。不过需要提醒的是,进攻战不能停留在传播上,企业必须在各项运营活动上做出一定的调整,使自己的诉求真实可信。否则,进攻很可能沦为口水战,发挥不出应有的威力。

成功发动进攻战略的例子有很多。比如,宝马轿车今日的成功,得益于找到了针对奔驰的进攻战略。1968年前,宝马轿车一直都没有多大起色,甚至主动寻求奔驰的收购。直到1968年,宝马找到了奔驰的强势——尊贵的乘坐机器,并从其反面确立了自己的“超级驾驶机器”的定位,从此一飞冲天,成就了今日的辉煌。又比如,百事可乐如今能和可口可乐并驾齐驱,也是因为它找到了进攻战略。1960年代早期,百事可乐找到了可口可乐的致命弱点:既然可口可乐是可乐的发明者,历史悠久,它的人群就比较老,于是百事可乐针锋相对地提出了“新一代的选择”,定位在年轻人上。

停止进攻,麻烦开始

法律诉讼使得观念保守的皮尔斯百利公司觉得汉堡王太不守规矩了,于是汉堡王突然停止对麦当劳发动攻击。汉堡王开始寻找所谓“大伞计划”,决定同时进入汉堡、早餐和鸡肉三个市场,并且开始模仿麦当劳的做法,采用和麦当劳一样的策略。于是,汉堡王开始走上下坡路。

1980年代后期,汉堡王请杰克•特劳特和阿尔•里斯去帮它做战略诊断。特劳特为汉堡王找到了新的定位,建议它恢复攻击战略。随着美国人生活节奏的不断加速,服务速度成了快餐业的关键,口味变得不那么重要了,汉堡王的“以您的方式”也就不再可行。不过,麦当劳在顾客心智中还有另一个强势认知——“儿童乐园”,它每家店中的儿童游乐设施就是最好的证明。既然麦当劳是“儿童”,那么汉堡王就应该定位在“成人”上,确切地说是瞄准大孩子以上的人群。此外,特劳特建议汉堡王从汉堡产品上发动攻击,充分利用“火烤”优势。概括起来,新的战略就是“长大了,去吃汉堡王的火烤汉堡”。不过这意味着汉堡王要做出战略舍弃,放弃儿童,去掉店中的儿童游乐设施。实际上,该战略并非真正放弃儿童。由于儿童不希望被看成是长不大的小孩子,他们更希望去“成人”去的地方,所以这反而能吸引到儿童。可惜汉堡王的高层下不了决心,不愿意舍弃儿童市场,拒绝了特劳特的建议。

从那以后,汉堡王一直没有找到新的定位,没有发动进攻战略,只是不断推出了一些毫无意义的口号。没有定位的结果,是无法进入顾客的心智,导致企业的投入无法产出最大的成果。汉堡王没有认识到这一点,以为问题出在高层领导身上,于是陷入了频繁更换CEO的混乱状态。

如今的商战是在顾客头脑中展开,战略的前提是在顾客心智中找到一个定位。有了定位之后,企业的各种活动(生产、采购、研发、销售、营销等)围绕定位进行整合,就形成了战略。比如,宝马在确立了“超级驾驶机器”后,企业的各个部门就可以围绕它进行整改,目的是生产出驾驶性能最优秀的车。由于顾客购买企业的产品和服务后,企业才能获得成果,所有的成本投入才能产生绩效,所以先有定位就确保了企业的各项投入能产生成果。迈克尔•波特在《什么是战略》论文中也强调了定位的重要性,他指出,战略就是去创建一个独特、有利的定位。

麦当劳在中国的情形和汉堡王在美国很相似,它并没有针对领导者肯德基确立自己的定位,并围绕定位整合企业资源向肯德基发动进攻战略。麦当劳的“我就喜欢”成了一个空洞的口号,无助于它从肯德基手中争得顾客。麦当劳显然没有意识到,把美国的策略简单复制到中国是行不通的。在美国市场,麦当劳是市场领导者,领导者说什么,顾客都可以接受。但是在中国,肯德基已经占据了领导地位,麦当劳以领导者的口吻说话可没多少顾客愿意听。

汉堡王在中国刚刚开张,我们无法得知它的战略将如何展开。但可以肯定的是,汉堡王在中国市场的正确战略,是向肯德基和麦当劳发动进攻战。

 本文刊于《经济观察报》2005711

 

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